一个以前在既在万达商管又在万达电商任务过的冤家说，他在2016年就曾经预见到了万达电商的失败。而那个时分间隔他从万达商管调去万达电商缺乏半年。但没想到万达电商会以这种大规模裁员的方式宣告阶段性失败，他很为万达可惜，我看的出来，他对万达是有感情的。

　　冤家由于曾经分开了万达电商，有很多事情原本是不情愿讲出来，担忧被存心不良的人给应用。但出于对万达的感情，他不希望再次看到万达在电商范畴的再次得胜，所以在听说我想写一篇关于万达电商的文章，他还是讲了出来，希望能对万达新的电商有所协助。

　　他讲了一些让他感到很不能了解、甚至很愤恨的事情，特别是一些人为了本身利益，滥用职权、扫除异己、欺上瞒下、污蔑诽谤的事情，搞得任务环境乌烟瘴气，很多人如履薄冰。出了成绩，有些人想的不是第一工夫去处理成绩，而是推脱责任，还有些人居然会污蔑诽谤同事，甚至借机扫除异己。在这种很有危机感的环境中，不少人选择了离任。还有一些看在钱的份上留上去的同事，只能选择谨小慎微的做事，尽量不去与其他条线的同事发生争议，只求自保而不管对错。在他看来，万达原本是无机会的，完全是被一些趁火打劫的人搞坏的。

　　作为局外人，旁观者的笔者，不断在关注O2O范畴的典型企业及典型案例，万达电商自然也不例外。在笔者看来，虽然冤家的见地有些偏激，但的确也验证了不少笔者和外界的猜测。万达电商的失败，与以下几个方面脱不开关系，而这些成绩关于很多线下实体企业停止互联网转型或创业公司有很大的参考意义。

　　第一：给钱太多而选人不严

　　2015年下半年的万达电商，将总部从北京迁往上海，那段工夫正是上海新飞凡成立的时分，也是万达锁定本人运作万达电商的时期，更是飞凡确定要大规模进军非万达系商场的时分。那个时分的你假如没有被万达电商协作的猎头找过，可千万别对外界说你是做O2O的，由于无论是基层、中层还是高层甚至CEO，飞凡都在招人，而且给的薪水在市场上很有竞争力。据冤家说，那段工夫万达电商简直每天都会有新的同事出去，由于是项目需求。

　　另外，由于万达电商是这一范畴的探路者，确切的说由于行业内没有成功的企业案例，包括阿里系的喵街也是失败的，所以万达的招人目的绝对比拟广泛，但凡和O2O有关联的都会思索，当然苏宁、阿里、团购、以及商业地产是找人重点，甚至事先美团的CEO王兴也接到过猎头约请。的确是有很多才能强的人被挖了出去，但同时也有不少经历、程度缺乏甚至操行有成绩的人被当做管理者招了出去，并被委以重担，用以补偿职位的空缺和扩张的需求。而正是这些中的某些人，在实践推进中碰到成绩的时分，首先思索的不是如何无效沟通、处理成绩，而是滥用手中没有被无效监管的职权，扫除异己，搞得很多员工如履薄冰。据冤家说，每次大的活动完毕后，总会有很多人由于各种缘由被离任。

　　冤家说，能最初留上去的，在他看来无非就四类员工：一是，所在条线指导特别牛，由于没人得罪得起。二是，才能特别强，由于KPI的完成还得靠他。三是，运气特别好，没有碰到搞事的人。四是，左右逢源的人，谁都不得罪，地位站的好。虽然目前由于某些趁火打劫的人，影响了万达电商的员工在业内的口碑，但真金不怕火炼，是骡子是马拉出来遛遛了大家就清楚了。

　　在互联网时代的明天，疾速扩张带来的人力成绩，是很多公司面临的普遍性成绩，乐视、猩猩便当都是典型的例子。速度很多时分决议成败，慢一步能够就面临新生的改变世界的企业将会诞生，从而更好的服务整个人类世界，走向更高科技的智能化生活。淘汰，但让人往往疏忽的是速度的根底“人”，尤其是中心高层。在创业公司的初期，中心成员的导向很重要，是互相支持还是互相排斥，是勇于承当责任还是推脱责任，很大水平上影响了基层员工。

　　第二，过于强调执行而疏忽沟通

　　在万达电商成为万达独资的企业后，万达文明深深的植入了出去。尤其是KPI导向的执行力。虽然在万达电商，万达曾经放宽了关于KPI的考核周期和要求，但由于实践推进中的实践进度与预期相差太远，万达电商中高层依旧如流水普通，这从CEO一年一换的频次就可见一斑。

　　关于曾经验证的商业形式和行业一流的人才储藏，高效的执行力和严苛的KPI考核犹如减速器，会飞快的将企业推向成功的巅峰，万达商业的成功就是一个很好的例证，关于万达来说，高效的执行力和严苛的KPI考核是一把披荆斩棘的利剑。

　　在万达电商，以KPI为导向的执行力依旧是一把利剑，但这把利剑不是劈开后方的路，而是深深的刺向了本人，刺向了本人的的同事，本人的兄弟部门，本人的指导。其实，万达电商原有很多的深层次方向、形式的成绩早就暴显露来了，但由于自觉强调执行力和KPI，希望经过复杂粗犷的换人去处理面临的窘境，所以很多成绩被人为掩盖了起来。

　　比方粗暴的协作战略和死搬硬套的执行。在2016年，飞凡提出协作商业中心1600家。在这种状况下，万达电商的BD疯狂的找寻协作同伴，局部门可罗雀的商业中心、甚至还未停业的商业中心都被圈了出去。由于沟通的成绩，有很多人力资源都被糜费在这些项目上了。而这些项目自身就不契合基于人流充足的万达商业设计出来的引流形式。面对这种成绩，很多项目组失掉的指令是墨守成规，照搬执行。

　　很多大公司的创业项目都会深深烙上原有企业的文明和作风，尤其是那些在原有范畴获得成功的企业更是如此。但作为管理者一定要清醒，新进入的行业与本人原有行业的差别性有多大?假如差别性过大，不如参考一下海尔的小微平台，照旧是赛马而不相马，给均等的时机，但由市场去判别合不适宜。

　　第三，商业逻辑的成绩

　　原有的商业逻辑是以购物中心为根底，经过补贴的方式引流至线上，并经过飞凡APP衔接商户，以期后续经过向消费者或商家提供存款完成盈利，并疾速上市。

　　而这个设计中，飞但凡作为十分重要的一环，引流及流量运营。为确保方案的顺利施行，万达投入了少量的资源，并给与了极高的战略位置，简单来说，创业有四步：一创意、二技术、三产品、四市场。对于停留在‘创意’阶段的团队，你们的难点不在于找钱，而在于找人。”结合自身微软背景及创业经验。并让以往担任万达商业的元老来管控。也正是这种支持与布置，才让万达商业给予了史无前例的力度支持。

　　但是在实践运作中就发现了很多的成绩。

　　初期，引流本钱绝对较高。中期，用户活泼度较低。由于次要场景缺乏黏性，更多的只能靠活动拉动，而靠活动拉动的本钱又越来越高。所以，后续不时扩展新的范畴，借此提升活泼度。

　　其实，很多人都有错觉，以为圈了线下的地，这外面的消费者都会是本人的。但是现实并不是如此。在缺乏黏性的场景中，经过补贴买来的消费者如何去提升他们的活泼度，是这个形式下无法逃避。李进岭成为飞凡的CEO后应该是第一工夫就看到了这个成绩，所当前续希望经过收买停车范畴的某个创业公司，借此来强化场景黏性。同时也在这一范畴找寻好的协作同伴或案例，但并没有什么打破性的发现和停顿。

　　或许，有些管理层埋怨，其实万达电商还有很多黏性场景可以开发，只是由于有些外部条线配合力度不大，比方万达影业。这的确是有些矫情了，你让那些没有任何资源的创业公司，创业管理者情何以堪?

　　在已有鼎力度的支持下都没有成功，阐明形式和场景不婚配。也许就像王健林说的，能够换个条线就能成功了呢?

　　万达商业和万达影业的确是十分优质的资产，要不然阿里、腾讯也不会看上，但是想要把线下的优质资产转成线上的优质资产，原有的形式的确值得商榷，需求调整。经过这几年的探究，无论是万达、阿里还是腾讯，在O2O范畴都积聚了丰厚的经历，虽然这次失败了，但也让万达能更感性的审视O2O这一范畴，置信有了阿里、腾讯双重支持，万达在互联网+转型上装上了新的发起机，新的万达电商成功指日可待。

　　(来源：探路O2O)

　　关键词：万达电商 王健林 万达商管 飞凡