2013年，无论是房地产行业抑或是开发企业，都是高歌猛进的一年：全国房地产开发投资86013亿元，比上年名义增长19.8%，全国商品房销售面积13.1亿平方米，同比增长17.3%。

从“谷底”到“登顶”，碧桂园用了十年工夫。

2008年终，房地产业寒冬已显端倪。事先，万科的王石与SOHO中国的潘石屹等先后在不同场所标明 “失望态度”。

但碧桂园董事局主席杨国强却“不以为然”。是年8月业绩会上，他坚称有意调低公司销售目的，并置信有才能到达320亿元（2007年销售额为177亿元）。8月8日下午，碧桂园还提早一小时上班，以方便员工观看奥运会开幕式。

一切都显得波涛不惊。

但到了2008年9月份，碧桂园外部氛围开端发作奇妙转机。那时，有关碧桂园各地工程大面积复工缓建的音讯开端接连见诸媒体，亦有员工在论坛上吐槽“被降薪”“被离任”。截至2008年底，在“资金链紧张”与“销售困难（规划多为三四线城市）”双重裹挟下，碧桂园全年仅完成合同销售175亿元，远低于最后设定的320亿元目的。杨氏家族所率领的碧桂园，最终没能成为那场“熊市中的赢家”。

危机当时，“痛定思痛”的杨国强决计对公司陈腐的总部集权式、家族化运营“开刀”。他在2009年2月决议逐渐下放权利给区域，并从2010年开端加大对内部职业经理人的引入力度“去家族化”。6年间，超越1400名职业经理人陆续空降碧桂园。而在外部人才培育上，杨国强在2013年启动的“将来首领”招聘方案，已在全球吸纳超越1000名博士（截至2017年底）。

为了减速业绩增长，碧桂园还辨别在2012年、2014年推出成就共享与同心共享两项鼓励制度。杨国强把“成就共享”视作本人的“首创”，并称这是逾越对手的无力武器……各项举措面前，杨国强不断希望碧桂园可以“东山再起”。

2018年1月5日，碧桂园发布公告显示，公司2017年共完成合约销售约5508亿元，初次逾越万科、恒大，成功“登顶”。

逾越对手的武器

2012年末，杨国强做了一个决议：当公司每个项目完成净利润之后，扣除占用股东资金利息，拿出其中20%分享给运营管理团队。

这个名为“成就共享”的外部鼓励制度，是杨国强的“首创”。“本人的支出本人说了算”，“碧桂园将来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总”，杨国强在公司外部常说，这是最好的互联网电子商务和移动商务消费渠道的普及，使得支付市场将在不久的将来继续呈现更加美好的增长前景。鼓励方法，也是逾越对手的无力武器。

时代周报记者从碧桂园外部一份文件中得悉，取得成就共享奖励必需同时满足两大前提：一年内完成个人自有资金投入全部回笼，且项目累计回笼资金大于“自有资金投入”与“年化自有资金收益”之和。而一旦在考核期内呈现盈余，盈余额的20%由区域总裁及项目总经理承当，其中区域总裁占70%，项目总经理占30%。若一年内现金流不能回正，则该考核单元将会得到持续参与成就共享方案的资历。

这就要求各区域在拿地时，只获取预期便可取得成就共享方案超额收益的地块，且能完成疾速开工、疾速销售、疾速回笼资金。以镇江丹阳项目为例，该项目完成净利润5.07亿元，规范收益为1.566亿元，公司留取80%，剩下20%即0.701亿元便作为提取奖金。

曾任碧桂园首席财务官的吴建斌回想，阅历了几次发放“成就共享”奖金的局面，每团体眼睛发亮。他把这种觉得描述成：很多人亢奋得像打了鸡血一样，这在区域总、项目总身上表现得淋漓尽致。

那一年，碧桂园合约销售从2012年的476亿元猛升至1060亿元，初次进入房企“千亿俱乐部”。2013年，无论是房地产行业抑或是开发企业，都是高歌猛进的一年：全国房地产开发投资86013亿元，比上年名义增长19.8%，全国商品房销售面积13.1亿平方米，同比增长17.3%。在此大背景下，房企千亿俱乐部成员也由2012年的3家增至7家。

但好景不长，“2014年除夕之后的边疆房地产业，家家的日子并不好过。于是，割肉出血的大甩卖此起彼伏。碧桂园事先也是这样，局部在建工程暂时勒令中止了。”吴建斌说，这时大家才发现，（碧桂园）当下窘态都是由于“成就共享”之下的“百花齐放”买地战略形成的。

“百花齐放”系总裁莫斌为放慢区域做大做强提出“三步走”方案中的第一步：总部将土地拓展权逐渐下放到区域及项目公司，并允许土地投资团队可以跨区域投资。

与此同时，在总部“默许”和“成就共享”奖金双重作用下，这一阶段的碧桂园，区域之间的竞争也非常剧烈。这也形成一个风趣景象：在一些优质地块的竞拍上，碧桂园同时会有几个区域来争抢。

修缮鼓励制度

当“成就共享”的弊端逐渐显现，如何构建新的长效鼓励机制“取而代之”，开端在吴建斌心中酝酿。

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2014年8月的一天，他带着两位助手，向杨国强陈说了本人的想法：今后新买土地的区域总裁一定要交风险金，至多1000万元。只要这样做，买地的随意性、激动性及为了“成就共享”而“成就共享”的做法才干收敛。吴建斌后来回想，事先“老板”并未赞同本人的建议。“谁能给公司发明宏大收益，我就按承诺的比例分红。”杨国强通知他，干得不好的，就拿不到“成就共享”，严重点，公司会做愈加严峻的处置。

即使嘴上支持，但吴建斌的建议仍对杨国强有几分震动。一个月后，吴接到告诉，让他起草一个协作共赢的规则。

2014年10月初，“同心共享”制度在碧桂园外部正式推出。和次要针对管理层的“成就共享”不同，“同心共享”采用项目跟投的合伙人形式，管理层强迫投资，碧桂园的普通员工也能参与跟投。吴建斌说，这是对“成就共享”的修缮，也让关键员工和公司之间，不只是老板和伙计的关系，同时也是大老板和小老板的关系。这一外部革新，被碧桂园称之为“十月反动”。

时代周报记者拿到的一份“同心共享”施行方法显示，从2014年10月开端，碧桂园一切新获取的项目，总部、区域、项目层面的初级管理人员需认购不超越15%的公司股权。详细到管理层的话，跟投金额会随着职位上下设定下限和上限。其他员工可在不超越投资下限的前提下自愿参与项目跟投。

详细到执行层面，如区域获取新项目后，区域会针对新项目状况，在项目内停止路演，向员工募集资金。当“项目去化率到达80%+运营性净现金流为正+预估运营性现金流继续为正”即可停止初次预分红。一旦员工离任，若“项目”公司预测有盈利，则可退还“本金+8%年化收益率”的收益。此外，针对自有资金缺乏的强迫跟投人员，公司还提供低息借款方案。

“我本人的身家全部投在外面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”江苏区域总裁刘森峰对《财经》表示。2016年，江苏区域销售额达367亿元，在碧桂园60多个区域中排名第一，拿到不菲分红的刘森峰成为事先碧桂园支出最高的区域总裁。

也是从2016年起，在房地产市场继续上扬与双享机制（成就共享和同心共享）共同作用下，碧桂园合约销售从1401亿元（2015年）跃升至3088亿元（2016年），同比增长120%。2017年，碧桂园共完成合约销售约5508亿元，同比增长78.34%。

减速周转

在助推业绩疾速增长的同时，“同心共享”也让碧桂园的年化自有资金收益率从30%（施行之前）升至78%左右（施行之后），收盘工夫从6.7个月延长至6.2个月。现金流回正周期从10-12个月延长至8.4个月（上述数据均来自碧桂园2016年财报）。

这正是杨国强乐意看到的，他不断强调，高周转就是化解企业运营风险的关键。所以从成立之初，碧桂园便不断在资产高周转与本钱控制上“下功夫”。

在后期，由于项目多规划在郊区和三四线城市，这使得碧桂园可以获取大面积廉价土地。此外，碧桂园还积极进入土地一级开发，包括建立市政路途、水厂等。经过参与土地后期开发与规划，降低土地价钱。

在业务端，碧桂园触及行业下游的建材、设计、施工，呼吁行业者在政府部门出台相关政策标准的之前，从业者一定要规范自己的行为准则健康有序的快速发展。行业下游的装修、家具家电和物业管理等环节，这种全产业链规划将市场买卖外部化，从而让碧桂园可以攫取价值链上每一环的利润，并借此完成低本钱和疾速度开发。

在营销端，从“全民营销”（只需经手或引荐卖出了碧桂园的房子均能取得高提成）到“三鹰方案”（高管组织战略组“金鹰”，优秀基层销售“雄鹰”，及从外地招聘的销售冠军“猎鹰”），碧桂园组织有序的“人海战术”及高佣金鼓励，也直接减速了项目的销售。截至2017年底，其全民营销线上平台凤凰通，注册经纪人数量已超850万。2015年4月，碧桂园在引入中国安全成为其第二大股东后，132.5万安全寿险代理人（2017年上半年数据）也同时成为了碧桂园的销售参谋。

所以即使碧桂园毛利率偏低，但其周转率却处于行业较高程度。2016年，碧桂园存货周转率(次)、 总资产周转率(次)辨别为0.67、0.32，同年，万科辨别为0.41、0.33，恒大辨别为0.29、0.20。

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时代周报记者还从碧桂园外部得悉：在项目进度管理方面，准绳上一切三四五线城市新获取项目均需依照“456”要求执行，即4个月收盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；一二线城市新获取项目均需按“678”要求执行，即6个月收盘、7个月资金回正、8个月资金再周转。

此外，为了完成项目摘牌即开工，碧桂园还在外部实行项目总和综合院长连坐机制，假如到达目的均有奖励，反之都受处分。莫斌还在外部要求集团大运营和新体系小组一同落实SSGF（工业化建造体系）强迫试点任务，完成项目当年开工、当年交楼，疾速占领市场最高点。依据规则，截至2018年6月底，一切区域必需强迫试点。

在上述开展形式下，地方集权式的管理便成为必定选择，它能最大水平保证形式效率。但随着企业规模不时壮大，这类形式的弊端也开端逐渐显现。碧桂园吃过这样的亏。

从总部集权到四级管控

自成立到2007年之前，碧桂园不断是总部高度集权的管控形式，根本一切项目由总部直管。但等到2008年碧桂园减速全国规划后，随着项目数量增多，总部集权式的管理半径开端难以掩盖，随之涌现的便是效率下降、质量等诸多成绩。在金融危机和房市寒冬的裹挟下，是年，碧桂园销售与利润均不达预期。

于是在2009年2月，碧桂园召开“项目管理变革启动会议”决议放权：总部仅管理区域，而不再是直接收辖项目。2010年，杨国强还从中建五局“挖来”莫斌，开端了一场更大规模的管理革新。莫斌在履职总裁后，先是在外部推出了“创优100方案”，改善工程质量。此前，碧桂园各地项目频发质量成绩。

尔后，莫斌又在外部正式提出三级管控形式：即总部是严重决策的平台；区域作为管理中心，担任所辖一切项目资源的配置协调与整合；而项目则是完成义务的中心。在此时期，为了检验管理变革的成效，杨国强还亲身担任江门一个项目总经理，莫斌担任惠州一个项目总经理。

但彼时的碧桂园，仍未均衡好总部与区域间的权责关系。总部以为区域承责才能缺乏，选择性放权。区域觉得总部对其“约束”太多。三级管控阶段下的碧桂园，关于“集权”和“放权”两种声响不断在博弈。

为此，碧桂园以业绩作为次要权衡规范，将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域。区域级别越高，其权限也越多。其中特级区域（目前仅有莞深区域）是集团独一一个不设拿地本钱限制的区域；一级区域则可取得集团“9+X”受权，最次要是在拿中央面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会（碧桂园土地投资事物的最终决策机构）审理经过。2012年5月，广清成为碧桂园首个一级区域。碧桂园相关人士通知时代周报记者，碧桂园60余个区域中，一级区域数量已超越20个。

2017年终，随着区域规模不时壮大，管理半径难以掩盖的成绩再次显现。于是，碧桂园又在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，各大区域开端权利下放，把项目交由城市公司直接收辖。

碧桂园执行董事兼广清区域总裁宋军在一次外部会议上说，接上去区域的管理形式会相似集团，区域总部只作制度规范、管理考核、帮扶城市公司/项目方面的任务。详细的业务由城市公司落实执行，城市公司也相应对城市公司内各项目的管理目标担任。

至此，碧桂园管控形式将由“总部-区域-项目”三级管控转变为“总部-区域-城市-项目”四级管控。

“大型房企区域规划更广，管理半径更大，实行四级管控将无效增加因区域差别和过度规范化带来的产品不适，降低管理效率损耗等。”新城控股初级副总裁欧阳捷通知时代周报记者，四级管控还有利于提供更多更大舞台、降低人才门槛、开掘培育人才。

加大人才培育与引入

实践早在2010年，杨国强便开端加大对人才的培育与引入，以婚配公司规模化开展带来的人才饥渴。杨国强常常在外部强调，障碍碧桂园开展的除了思想，就是人才。

而在欧阳捷看来，企业有了人才就可以找钱，有了钱就能拿地，拿了地就能盖房子，可以销售，回笼资金和周转，所以人才也是其中的关键。

据媒体报道，从2010年到2016年六年间，碧桂园从内部引入的职业经理人数量已达1400多名，其中来自“中国修建”和“中国海内”的有上百名。同是2010年，“涅”“领翔”等一系列碧桂园外部人才培育方案亦应运而成。其中“涅”方案培育对象为各大区域总裁、副总裁、总裁助理、集团业务及职能中心总经理，“领翔”方案培育对象为项目总经理。

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2013年，一项由杨国强亲身点头决议的人才方案在外部启动。“博士录取率21:1，杨国强等集团高管亲身指点”，这项名为“将来首领”的招聘方案，截至2017年12月底，已在全球吸纳超越1000名博士。

时代周报记者得悉，“将来首领”表现优秀的两年半之内提升项目总经理，3-5年内争取培育成为区域总裁，拔尖者甚至会被选去杨国强身边当秘书。培育时期，集团一切会议简直都对“将来首领”开放，以保证“将来首领”们及时理解企业战略和业务开展。

截至2017年12月14日，有超越315名“将来首领”曾经生长为区域总裁、区域副总裁、区域总裁助理、项目总经理等企业中心管理人员。

除上述中高层人才培育方案外，碧桂园还相继启动“展翼”“新羽”“碧业生”方案，其培育目的为专业主干与业务经理。其中展翼方案针对中层管理人员，新羽方案针对后备管理人员。

时代周报记者还从碧桂园集团高管会上得悉，接上去集团将支持区域总裁、执行总裁在总部挖人才，同时（职能）中心总要送人才。除此之外，碧桂园还启动了专项的针对大型修建施工企业的人才挖猎，以满足执行总裁与执行副总裁1+1的招募义务。而针对关键人才队伍的人才招募任务，一位高管则提出要全年不停歇，继续挖猎汇报。而莫斌则在集团高管会上作报告称，人才任用首先是外部本人培育、裂变，最初才是内部聘用。