2018年3月27日，中国上市公司高质量开展外行动走进青岛海尔（600690），证券时报社长、总编辑何伟和青岛海尔董事长、总经理梁海山合影(卢青摄) 题记：
往年正逢变革开放40周年，也是中国经济由高速增长转向高质量开展的关键之年。为了弘扬伟大的变革开放肉体，推进中国经济转型晋级，会聚资本市场正能量，《证券时报》日前正式启动“上市公司高质量开展外行动”大型系列报道。
互联网电子商务和移动商务消费渠道的普及，使得支付市场将在不久的将来继续呈现更加美好的增长前景。本系列报道由证券时报社长兼总编辑何伟领衔，拟走进100家表现杰出的行业龙头上市公司，与上市公司高管面对面，深化看望中国资本市场践行高质量开展的好公司、好企业家、好故事。
本期，是由证券时报社长兼总编辑何伟对话青岛海尔董事长梁海山。
从一家濒临破产的个人小厂开展成为全球最大的家用电器制造商之一，从一家单一的冰箱小厂拓展到掩盖白电全品类的大企业，海尔采取了什么样的战略？消费晋级的浪潮下，海尔怎样在这个趋向中做大做强高端品牌？“中国制造2025”方案中，海尔被列为国度智能制造的示范企业之一，海尔曾经获得了哪些成果，下一步将在哪里发力？目前海尔手中，还有哪些黑科技？
带着这些成绩，证券时报社长兼总编辑何伟携旗下《国际金融报》、《
. 海尔进入网络化战略阶段
何伟：往年是变革开放40周年，海尔一路走来有30多年了，很多和海尔共同起步的家电企业都在时代的浪潮中消逝了，海尔是依托什么走到明天的？阅历了哪些阶段？
梁海山：1984年创业的时分，海尔就确立了企业开展目的，就是要创建一个全球知名的家电品牌。如今回头看，海尔的开展阅历了五个阶段，第一个阶段是名牌战略阶段，那个时分大家都不关注质量，而我们确立了质量为本的战略，在产质量量上下大功夫。张首席(即海尔集团首席执行官张瑞敏)砸冰箱的故事，就是为了创质量品牌。
第二个阶段是多元化战略阶段，我们从冰箱扩展到其他产品范畴，这个时分，抓的是效劳，效劳自身就是品牌外延再晋级，我们用质量和效劳来支撑品牌的多元化。
第三、四个阶段是国际化战略、全球化战略阶段。国际化战略的时分，我们提出“出国创牌”，创建国际品牌，而不只仅是“出口创汇”。其实，我们一开端的质量战略和效劳战略给这两个阶段打下了坚实的根底。在全球化战略的时分，我们又强化了产品创新，提出要满足用户特性化需求，为全球用户提供白电引领的体验。
不断到2012年，那个时分张首席就提出来，我们要进入网络化战略阶段，这就是第五个阶段了。物联网时代曾经渐行渐近了，假如说前四个阶段接近三十年的工夫，我们的战略是创立一个全球知名的家电品牌，那么，在物联网时代，我们就要创建这个时代的生态品牌，所以海尔从原来复杂的制造形式转到了平台形式。也可以说，海尔进入到一个生态品牌战略阶段。
. 全球品牌规划根本完成
何伟：中国的品牌往外走，那是打硬仗，这几年海尔不断在探究国际化，有成功的经历，恐怕也有些经验，海尔在这方面有什么感受？目前的全球化运营成果如何？
梁海山：海尔的国际化其真实上个世纪九十高端智能装备、新一代信息技术、新能源、新材料、新制造、新零售、新技术、生物制药等新的产业集群正在迸发活力;创新驱动、科技支撑、知识产权转化、技术转移等新的动能正在超越旧的动力，新经济成为支撑经济发展的重要力量。年代初就开端了，事先张首席提出创建一个全球的品牌、国际化战略分三步走，第一步要靠我们差别化的产品走出去，和其他国外品牌竞争；第二步，要进入国际市场主流渠道，在那里扩展海尔品牌的影响力；第三步就是要把海尔品牌融入外地，研发、制造、销售完全满足外地用户的需求，而不再是以中国的产品出口到外地。
目前，我们是在做全球化，坚持设计、制造、营销“三位一体”的外乡化。“国际化”和“全球化”这两个概念不太一样，全球化其实就是外乡化，品牌实真实在地融入外地，被外地消费者承受。中国目前真正的全球品牌十分少，大局部还是做OEM(定点消费，俗称代工)，企业消费产品，然后让他人来贴牌，再拿到国外去销售，这是完全不同的国际化形式。
#p#分页标题#e#2017年我们的营业支出国际和海内大约各占一半，我们不做OEM，海内销售的全部是本人的品牌。目前，我们的全球品牌规划根本上曾经完成了，不同的区域有不同的品牌，高中低端品牌相结合。目前我们曾经树立了一个全球第一的品牌集群，包括海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅等六大家电品牌。这外面三个海内品牌是我们收买的。2017年，海尔旗下六大品牌在全球市场获得了市场份额第一及品牌影响力第一的成果。
另外，我们研发与供给链规划也曾经全球化了。我们在全球的渠道建立最多，是中国度电行业独一打入北美、欧洲、亚洲中高端主流渠道的企业；我们在全球共有12个研发中心，这些研发中心在完成详细研发义务的同时，还在开放式地整合外地的研发数据，来支持品牌晋级开展；我们如今120多个工厂，有一半多在海内。
. “人单合一”让用户付薪
何伟：海尔在创立生态品牌的进程中，打造了独有的管理形式“人单合一”，这个形式惹起了国际管理界的高度关注，能不能解读一下“人单合一”？
梁海山：其实“人单合一”复杂讲，“单”就是用户，用户就是市场，“人”就是员工。“人单合一”最中心的就是要把员工和用户连起来，让他们之间零间隔，由员工来自动跟踪用户，与用户交互，研讨用户的特性化需求，最大水平地满足用户。
我们把传统意义上的员工定义为创客，员工创客化、小微化，他就是一个独立的小微公司，或许叫“小微主”，用人权、决策权、分配权都直接下放到他这里。那么，传统的正三角控制型层级式组织架构就没有了，两头的职能部门、管理者，他们如今做什么呢？他们转型成平台，提供效劳和支持。这种变革，其实对管理层的应战最大。
“人单合一”形式发明了一种共创共赢的分享机制。在传统的管理形式下，员工听命于下级，是主动的，下级指导让我做什么我就做什么，至于市场怎样样，用户怎样样，其实他看不到。而“人单合一”形式下，员工满足了用户的需求，给用户发明了价值，那么员工的薪酬是依据他为用户发明的价值确定的，而不是由下级来决议，我们叫用户付薪，这其实是一种企业组织外部的革新。
. 做智慧家庭有三大优势
何伟：目前智能家居曾经成为家电行业转型晋级的一个方向，但不同的企业有不同的玩法，这是一个试错的进程。在这个进程中，海尔的优势在哪里？
梁海山：其实不论企业怎样转型，最终的目的还是为了满足用户的特性化需求。而用户特性化需求是什么呢？我们以为下一个时代就是智慧家庭，用户需求的不只仅是产品，还有更多的效劳，更好的体验。
海尔的优势在哪里？如今市面上做的智慧家庭还是局限在单品的智能，真正做到互联互通，可以给消费者带来好的体验的，简直没有。我们的优势：第一，我们可以成套，最中心的产品我们都有；第二，我们有本人的操作零碎U+，这个是最中心的。如今行业里根本分两类，一类是只做硬件产品的，另一类是只做云平台的。那么，最终谁为用户效劳呢？谁来给用户提供好的体验？硬件和云平台，双方面都处理不了，必需有全体处理方案的才能才可以。第三，我们还有成套的装置和效劳，以及后续的迭代才能，这个是最重要的，这不是一个互联网企业所具有的。
. 消费晋级进步品牌集中度
何伟：海尔不断强调要鼎力促进消费晋级，那么，您怎样判别消费晋级的趋向？海尔怎样在这个趋向中做大做强高端品牌？
梁海山：智慧家庭就是一个消费晋级的方向，您提到的高端品牌，也是消费晋级的表现。高端其实是两个概念，一个是品牌的高端化，另一个是产品的高端化。
我们的高端品牌卡萨帝全体均价超行业近3倍，在高端冰、洗、空调范畴市场份额是最高的，增长幅度在家电行业里是最高的，标明大家对这个品牌十分认可。中国度用电器协会理事长姜风曾地下表示，中国企业创出高端品牌的，唯海尔一家。其实卡萨帝这个品牌，我们在10年前就开端做了，也就是说，我们在10年前就曾经判别到了如今消费晋级的趋向。
高端品牌不只仅是一个品牌，它的面前还要有一个全流程的支撑体系，包括研发、制造、物流、效劳在内的一整套体系，这些都要契合品牌的特性，然后你还要让消费者认可这个品牌。
#p#分页标题#e#另一方面，全体的产品构造也在晋级，以前大家用小冰箱，如今都用大的，这必定要有复杂的技术来支撑，冰箱以前就一个空间，如今外面有7、8个空间，每个空间温度都要控制得十分精密，这会倒逼企业才能的提升。
所以，消费晋级带来了行业的一个变化，就是品牌集中度进步了，没有才能的企业跟不上这个晋级的，自然就会被淘汰。
. 把一切工厂都变成互联工厂
何伟：我们国度提出“中国制造2025”方案，海尔被列为国度智能制造的示范企业之一，从这个方案提出到如今，海尔曾经获得了哪些成果？到2025年，海尔的智能制造将是怎样的情形？
梁海山：海尔早在10年前就在野着物联网、智能制造方面转型。在智能制造方面，目前，我们有9个互联工厂，这些是新建的，原来的老工厂也都在改造，我们的目的是要把一切的工厂都变成互联工厂。在互联工厂的根底上，我们树立了COSMOPlat平台。
在全球工业互联网开展的大环境下可以完成换道超车，走在世界制造舞台的中心。我以为离不开两点：首先，它不是复杂的机器换人获得的高效率，而是高精度下的高效率。目前外行业中做到这一点的只要海尔。其次，海尔COSMOPlat不只关注工业大数据，数据的平安，更关注用户特性化需求的小数据，完成大规模定制，是“大数据根底上的小数据”。
2017年COSMOPlat平台成交额完成3133亿，定制定单量到达4116万台，已成为全球最大的大规模定制处理方案平台；目前，这个平台曾经成为了一个社会化的平台，完成了跨行业跨区域复制，由海尔的9大互联工厂为样板，复制到12个行业、11个区域和20个国度，效劳全球3.5万家企业，协助他们完成提质增效、转型晋级。
这个平台目前是国度智能制造示范平台，同时也被国际IEEE(全球电气和电子工程师协会，全球三大规范组织之一)立项为国际规范。我们方案把它打形成一个最抢先的工业互联网平台，成为“国际样板”，希望有更多的企业联到这个平台下去。
. 海尔有很多“黑科技”
何伟：不管是高端品牌，还是智慧家庭成套处理方案，都需求研发创新来支撑，能否引见一下海尔的研发规划与效果？海尔有哪些“黑科技”？
梁海山：我们的确有很多可以转化成原创产品的技术，不管是传统的家电产品范畴，还是智慧家电范畴，我们都有十分多的技术规划。比方曾经上市的无紧缩机制冷酒柜，这在全世界都是十分抢先的，目前还无法模拟。再比方双子洗衣机，其实这种上下两个滚筒的创意在世界家电行业里30年前就有了，但是没有人能做出来，技术支持不了，海尔是在三年前做出来的，如今全球的企业都在模拟，但至今没有人能模拟出来。
这样的“黑科技”还有不少，但我们以为这不是最重要的，由于总会被人模拟出来的，只是工夫成绩。最重要的还是“黑科技”面前的支撑体系，企业靠什么来支持科技的继续创新，并且可以把科技的创新转化成中心竞争力，这才是最重要的，我们更注重这集体系的建立。
至于研发规划方面，我们不断坚持开放创新理念，“世界是我的研发部”。目前海尔在欧洲、美国、日本、韩国、新西兰、墨西哥、印度等地树立了10个研发中心，以研发中心作为根基和触手，以用户需求为变量，构成用户主导科技创新的10+N形式，并联全球上百万个资源，用户需求在哪里，研发资源就进入哪里。
. 把最好的创客变成员工
何伟：一个优秀的企业，不只要做好价值判别、价值发明，还要做好价值分享，我们方才谈到了海尔的战略方向，以及消费、管理与研发创新，这些方面海尔曾经做得十分优秀。那么，在外部鼓励方面，海尔是怎样做的呢？将来这方面有什么方案？
梁海山：我们以为，鼓励体系不单单是复杂的薪酬机制，它实践上是一种开放的体系，不论是股权鼓励，还是员工持股，还是其他的什么，都应该是和团体发明的价值挂钩，而不是由于我是一个什么样级别的管理者，我就可以分享，在海尔，没有这个概念。
我们鼓励的主线就是要加大“人单合一”、创客分享机制的力度，这个鼓励机制也是在不时的晋级迭代。为什么要这样做呢？由于这种机制一方面带来的用户、员工创新的生机更高了，所以我们的业绩、市场抢先性就会更好。另一方面，这种机制是一种分享机制，它会带来更高的分享，会吸引更好的人才。依照张首席的话来说，我们不只仅是把员工变成创客，还要把世界上最好的创客变成员工。海尔这个开放的平台是消费创客的，支持创客在下面创业。所以，我们的鼓励机制是依照创客机制去做的，同时我们也在不时完善，将依据创客的需求停止及时调整。
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